Actualmente, Audi está experimentando una profunda transformación: la eliminación gradual de los motores de combustión, nuevos modelos de negocio digitales y una nueva visión de la movilidad conformada por la responsabilidad social de la empresa. ¿Qué significa esto para el Departamento de Desarrollo Técnico?
Nuestro trabajo es cada vez más complejo. En décadas pasadas teníamos un modelo de negocio relativamente sencillo: vendíamos vehículos. Ahora tenemos que pensar en un nivel totalmente nuevo, concretamente en los términos del sistema de movilidad en su totalidad. Tenemos que orientarnos hacia las experiencias y capacidades de recarga, los ecosistemas digitales y la perfecta integración del software en nuestros vehículos. Todo esto tiene implicaciones para el desarrollo técnico.
¿Cuáles son las implicaciones?
Por un lado, necesitamos nuevas tecnologías de conectividad que hagan posible explorar otros modelos de negocio. Por otro, tenemos que gestionar la creciente complejidad del desarrollo y la producción. En el pasado trabajábamos en función de momentos concretos: el inicio de la producción, el lanzamiento al mercado o la actualización del modelo. Ahora nuestras actividades de desarrollo deben ser continuas. Nuestros procesos, nuestras cualificaciones y, lo que es muy importante, nuestra mentalidad, deben estar en consonancia con ello.
En otras palabras, un alejamiento de la forma tradicional de pensar en ciclos hacia el desarrollo continuo. ¿Cuáles son las principales áreas de interés en este aspecto?
No podemos centrarnos en áreas individuales: tenemos que pensar de forma holística. La decisión de lanzar únicamente vehículos de propulsión eléctrica a partir de 2026 nos permite planificar con seguridad. Hasta entonces seguiremos desarrollando los mejores motores de combustión interna y, al mismo tiempo, crearemos las estructuras necesarias para el futuro, de modo que podamos centrarnos plenamente en las tecnologías de baterías y en la conducción autónoma de nivel 4 a partir de 2026. Esta claridad , no sólo en la gestión de proyectos y en la planificación financiera, sino sobre todo en la alineación de nuestras competencias, nos da la capacidad de trabajar hacia el futuro desde el principio y de señalar claramente las oportunidades. En lo que respeta a los
aspectos concretos, nuestras actividades están, por supuesto, estrechamente alineadas con nuestra estrategia corporativa global, ya sea en lo referido a futuros vehículos eléctricos de Audi, los ecosistemas digitales o las actividades que desarrollanmos en los ámbitos de la sostenibilidad medioambiental, económica y social.
¿Qué medidas concretas están tomando para transformar el Desarrollo Técnico?
Estamos atacando directamente la raíz, es decir, nuestro proceso central de desarrollo de productos, y cambiando nuestra metodología. Nos centramos en la ingeniería de sistemas, que implica procesos y métodos de trabajo completamente nuevos, alejándonos de los silos funcionales que han sido la norma de la industria, especialmente en el sector del automóvil, durante las últimas décadas.
Parece un cambio de paradigma. ¿Qué significa exactamente esto para las estructuras y la mentalidad del desarrollo técnico?
Ya no pensamos secuencialmente desde la adquisición hasta el desarrollo, pasando por la producción y la venta. Tenemos que seguir trabajando en el software incluso después de que el coche esté en el mercado, hacer avances en la tecnología de los sensores y garantizar que el vehículo pueda actualizarse, especialmente en lo que respeta al interior. Estas tareas son demasiado complejas, por lo que nos estamos agrupando en una organización matricial que permite la colaboración en todas las áreas funcionales. Además, vamos a trabajar con nuevas tecnologías y avances, ya sea la batería de estado sólido o las nuevas funciones de conducción autónoma de nivel 4. En otras palabras, nos estamos adentrando en campos de la tecnología que están muy alejados de lo que hemos hecho antes.
Con los nuevos procesos y tecnologías llegan también cambios importantes para los trabajadores.
¿Qué medidas está tomando para capacitar a los empleados para las nuevas tareas y líneas de trabajo?
En primer lugar, esto requiere una comunicación eficaz e interactiva. Nos comunicamos con todos nuestros empleados, utilizando una variedad de nuevos formatos para hacerlos partícipes y consolidar el cambio desde dentro. Tenemos que dejar claro qué habilidades serán necesarias para qué tareas y líneas de trabajo. El hecho de que ya no operemos exclusivamente en el campo de la ingeniería mecánica, sino que estemos muy presentes en el mundo digital -desde el big data hasta la ciberseguridad- lo dice todo.
No es probable que todas estas habilidades se encuentren ya en la empresa. ¿Cómo se está preparando para un futuro cada vez más digital?
Para ello estamos poniendo en marcha un gran número de medidas de formación, por ejemplo, en el ámbito de la conducción autónoma. Además, estamos trabajando con universidades para ofrecer a los empleados la oportunidad de completar una especie de “mini-máster” durante un período de seis meses. En colaboración con el THI (la Universidad de Ciencias Aplicadas de Ingolstadt), formamos a nuestros empleados en temas como la movilidad eléctrica y las baterías de alto voltaje. Esto les permite adquirir los conocimientos necesarios y establecer una red de contactos con diversos expertos externos. Tenemos que ofrecer incentivos sin incitar al miedo.
¿Y qué hace usted para que los empleados tengan una sensación de seguridad y una perspectiva positiva en estos tiempos de cambio?
Tenemos que hacer que las medidas sean tan atractivas, que nuestros empleados vean en ellas una oportunidad. Esto también significa que tenemos que abrir un poco como empresa en cuanto a nuestra cultura de trabajo. Por eso estamos trabajando en nuestra actitud, nuestra identidad, nuestra forma de colaborar y nuestro liderazgo. Tenemos una visión clara del Desarrollo Técnico. Lo que me hace sentir muy optimista es que, por lo que veo, muchos empleados están muy motivados y quieren trabajar juntos para conseguir cosas nuevas.
¿Qué le hace ser tan optimista? ¿Puede darnos un ejemplo?
Recientemente celebramos un acto sobre iniciativas culturales en Desarrollo Técnico al que asistieron más de 2.000 empleados. Está claro que nuestra plantilla tiene un enorme potencial y pasión por lo que hacemos. Para aprovechar al máximo ambas cosas no solo tenemos que dar argumentos racionales, sino también mostrar una gran empatía.
¿A qué se refiere concretamente?
El equipo directivo ha adoptado un conjunto de valores que ejemplificamos y vivimos en el día a día. El objetivo era que nuestra gente entendiera nuestros valores sin que tuviéramos que predicarlos una y otra vez, simplemente porque los experimentan durante nuestras interacciones diarias con los demás. La franqueza, por ejemplo, desempeña un papel importante en este sentido. Discutimos los problemas abierta y honestamente y los resolvemos juntos. Queremos actuar colectivamente, por lo que necesitamos espíritu de equipo y menos competencia interna. Y queremos demostrar la voluntad de aprender. Queremos empezar por nosotros mismos a la hora de fomentar el cambio, sin esperar la dirección de otros. Si somos capaces de transmitir eficazmente valores como estos cada día, tendremos un equipo fuerte detrás de nosotros.