A partir de una idea o un proyecto puede nacer un negocio que crezca y constituya el patrimonio de una familia durante generaciones. Las empresas familiares son el principal motor de la economía. Sin embargo, para prosperar, enfrentan grandes retos y alta mortalidad. La mayoría nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero necesitan fortalecerse para sobrevivir.
De hecho, sólo una pequeña proporción consigue llegar a la segunda generación y pasar a la siguiente. Aun así, los riesgos pueden reducirse con planeación estratégica y estructuras de gobierno Corporativo que apuntalen mejores decisiones.
Para tener un panorama más claro sobre este fenómeno, recientemente KPMG en México desarrolló el estudio Empresas Familiares en México. El desafío de crecer, madurar y permanecer, para el que encuestó a más de 200 directores y altos ejecutivos de empresas familiares en el país. Los resultados muestran que 56 por ciento contratan hasta cuatro familiares y que sólo 13 por ciento ha considerado un proceso de sucesión.
Estructura de la empresa familiar
Una situación frecuente y compleja en este tipo de empresas, donde el capital y las ideas provienen de un grupo cercano (padres, hijos, hermanos), es que se espera que participen como socios o empleados. Aunque no sepan mucho del negocio, quizá prefieren parientes a empleados contratados, por la confianza y por el deseo de apuntalar su futuro.
En la encuesta se aprecia esta tendencia, con 56 por ciento de empresas que contratan hasta cuatro familiares, muy pocas (18 por ciento) tienen un propietario solitario y 26 por ciento reclutan más de cuatro y hasta diez consanguíneos.
Sin embargo, hay que ser muy cuidadosos en este aspecto, que puede desbalancear el equilibrio entre el negocio y la familia. La experiencia de KPMG sugiere que quienes se integran y reciben un salario deben tener las habilidades necesarias para ganarse ese derecho, y en el futuro de hacerse cargo de los puestos directivos. Como parte de lo que será un proyecto de largo plazo, es necesario identificar desde temprano a quienes pasarón a la siguiente generación y asegurar que tengan la formación, y las habilidades para el trabajo. Si la persona no es lo suficientemente competente podrá debilitar a la organización.
Al respecto, 94 por ciento de los encuestados admite que incorporar familiares es complicado y hasta muy difícil, porque la contratación se suele hacer sobre bases emocionales y no estratégicas.
La sucesión
Al preguntarle a los entrevistados sobre las medidas dispuestas para la sucesión de directores y propietarios de una empresa familiar, las respuestas fueron muy interesantes. Sólo 13 por ciento ha considerado un proceso de sucesión, que no sólo debe referirse al eventual fallecimiento de un socio, sino a los cambios en la dirección, el retiro voluntario y el paso de la estafeta a quienes vienen detrás.
Llama la atención que más de la mitad de los entrevistados (55 por ciento) no está consciente o preparado y no tenga un plan de sucesión, mientras que 32 por ciento admite medidas parciales.
Del 13 por ciento de las empresas que tiene un plan de sucesión, sólo 20 por ciento acepta que tiene claridad sobre el procedimiento. En cambio, 80 por ciento admite escenarios parciales o poco claros, lo que sugiere un conflicto inevitable.